На какие вопросы должен отвечать бизнес-план

На какие вопросы должен отвечать бизнес-план

В этой статье я попытаюсь ответить на вопрос: “с чего должна начинаться деятельность любого начинающего предпринимателя?”. Попытаемся сформулировать главные вопросы, на которые нужно дать четкий ответ при составлении бизнес-плана.

 

На какие вопросы должен отвечать бизнес-план

  • 1) Каков размер первоначального капитала?
  • 2) Какие факторы, кроме денег, необходимо задействовать и откуда их взять?
  • 3) Сколько необходимо времени для организации и запуска бизнеса?
  • 4) Во сколько обойдутся текущие издержки? Каков размер среднемесячных затрат на самые необходимые нужды? Насколько изменятся переменные издержки при увеличении объемов производства и масштабов бизнеса?
  • 5) Что будет служить источником дохода? Какие экономические блага планируете производить? Кто ваши потенциальные потребители? Как вы сможете их заинтересовать и представители каких потребительских групп будут больше заинтересованы в вашем товаре?
  • 6) Внешние издержки, которые потребуются для организации бизнеса, состоят из переменных (их величина находится в прямой зависимости от объема производства) и постоянных (они не меняются при любом объеме). Какова доля от стоимости ваших благ приходится на переменные издержки, включая закупочные цены товаров? При каком объеме продаж вы сможете выйти на самоокупаемость? Чтобы все верно рассчитать дадим совет — попробуйте составить прайс-лист, отражающий стоимость ваших товаров или услуг. Сделайте его на листе А4 и посмотрите на вероятностную прибыль. Кроме того, он незаменим в случае обсуждения или корректировки бизнес-плана.
  • 7) Когда начнутся продажи? Сколько времени будет необходимо, чтобы уверенно выйти в точку безубыточности? На какую сумму преумножатся за этот период издержки начального этапа?
  • 8) Если дело пойдет не по намеченному плану, когда и при каких условиях будет возможно закончить неудачный проект? Каков размер совокупных издержек будет к тому времени? Существуют ли способы вернуть, хотя бы частично, понесенные к тому времени затраты? Какова сумма запланированных и максимальных убытков? Насколько они ударят по вашему карману и готовы ли вы к таким потерям?
  • 9) Каков временной лимит, остающийся для выхода бизнеса на определенный план продаж? Сколько, при этом составит его оборот? Какой доход будет иметь собственник этого дела? Есть ли необходимость учитывать в деятельности три плана:
    • MIN — бизнес позволяет рассчитывать на минимально возможный текущий доход.
    • Норма — дело приносит хороший доход.
    • MAX — бизнес позволяет получить высокую (для начального этапа) прибыль.
  • 10) Как скоро раскрутится дело, чтобы появилась возможность возвращать инвестиции? Этот момент наступит тогда, когда совокупный доход от бизнеса сравняется с размером первоначальных инвестиций. Именно тогда предприниматель сумеет полностью вернуть себе вложенный капитал. Это важный рубеж, достигнув которого можно выдохнуть и сказать себе “все-таки я не был круглым дураком и не напрасно я затеял это дело”.
  • 11) Насколько рентабельным будет бизнес после этого? Каков размер запланированного дохода за год в абсолютном выражении и процентах годовых относительно собственного капитала? Вообще, бизнес — это деятельность связанная с постоянным риском и если он потенциально будет иметь меньшую доходность, чем более стабильные вложения в недвижимость, тогда может лучше перейти в этот сектор? Вряд ли будет правильным за больший риск приобретать меньшую прибыль. В конце концов, попытайтесь ответить себе на главный вопрос — станет ли ваш бизнес-план надежной гарантией защиты от занятия неприбыльным и малоперспективным бизнесом?

  В реальности, конечно, нет, не станет! Каждая предпринимательская идея может быть самообманом и тогда ваш бизнес-план наполнится ложными предположениями, не имеющими ничего общего с реальной действительностью. Поэтому и документ будет скорее фиктивным. Но даже в этом случае проведенная работа по его составлению не станет бессмысленной тратой времени. И на то есть свои причины:

  • • Даже если бизнес-план построен на основе несуществующих цифр и при этом убедительно показывает убыточность предприятия, значит так оно и есть. Чаще всего авторы документа склонны завышать доходы от продаж и если при этих расчетах не будет прибыли — может не начинать это дело вообще? Поэтому заведомо неудачные идеи можно разглядеть даже при необъективном подходе.
  • • Неправдоподобный бизнес-план, построенный по принципу “потемкинских деревень”, все равно содержит некую логику определения возможной прибыли. И если на него посмотрит объективным и незамыленным взглядом опытный бизнесмен со стороны, возможно у него получится разглядеть настоящую картину. Наверняка ошибки будут найдены в стратегии ценообразования, прогнозируемых объемах продаж, точности первоначальных данных или в системе расчета. Есть вероятность, что ошибки кроются в искажении фактов. Однако если будут использованы верные данные, скорректирована логика исчислений и в этой части пересмотрен бизнес-план, вполне вероятно представить истинный потенциал предложенной идеи.

На какие вопросы должен отвечать бизнес-план

  Ну и затем автор нереалистичного документа должен понять свои ошибки и пересмотреть свои взгляды на бизнес. Чтобы было понятнее приведем пример:

  В одном из регионов страны директор по производству некой местной компаний побывал в столице и привез оттуда предпринимательскую идею. Тогда для российской провинции такой ход сам по себе был очень интересен — смонтировать на центральной площади города огромный жидкокристаллический экран для трансляции рекламы. На дворе был 2003 год и аналогов практически нигде не было. Еще находясь в Москве он установил контакты с производителями и поставщиками, которые во многом и поспособствовали продвижению своего товара, обосновав его необыкновенную перспективность.

  Представителю компании из региона предлагалось не только стать владельцем экрана, но и вступить в сетевое взаимодействие с другими собственниками. При этом был обещан огромный трафик рекламной продукции, в том числе от известных зарубежных брендов и транснациональных корпораций. Причем львиная доля прибыли должна была достаться компании, централизованно заключившей соглашение с рекламодателями. Потенциальный размер прибыли был настолько велик, что даже владелец одного экрана получил бы хорошие деньги. Конечно, директор по производству вернулся домой преисполненный оптимизма.

  Предварительная стоимость рекламных сообщений составляла примерно 5$ в минуту или 4800$ в день при условии оплаты 16 часов рекламы. В месяц длиною 30 дней доход составлял около 144 тыс. долларов. На этом фоне единовременные затраты на приобретение экрана равные примерно 400 тыс. долларов выглядели смехотворными. Настоящий Клондайк! Неудивительно, что за идею ухватились еще несколько человек. Составив бизнес-план и сделав предварительные расчеты, они убедились в правильности выбора, ведь даже при худшем сценарии все расходы окупились бы за год, с уровнем доходности более 100% годовых.

  Не спешил разделять всеобщий оптимизм только коммерческий директор. Изучив бизнес-план, он обнаружил одну на первый взгляд незначительную деталь — объем прогнозируемого оборота нового дела. Оказалось, что экран в денежном выражении, должен был аккумулировать сначала пятую часть, а затем и половину всего рынка рекламы в городе. И это на стартовом этапе развития бизнеса! Вряд ли подобный бизнес- план отражал хотя бы малую толику реальности, поэтому коммерческий директор вынужден был сделать новые расчеты.

  В новом формате цифры оказались совсем иные. В худшем варианте бизнес даже не выходил на планку самоокупаемости, согласно среднему прогнозу вложенные средства возвратились бы только через 7 лет, в оптимистичном не ранее, чем через пять. Однако был еще один немаловажный момент. Высокотехнологичный бизнес быстро устаревает, поэтому со временем возникла бы необходимость замены экрана, а это стоит немалых средств. При этом цена старого устройства была бы невелика. В итоге стало ясно, что идея оказалась неспособной обеспечить даже простой возврат инвестиций, чего уж говорить о разумной доходности.

  Интересно, что неудачный исход бизнеса был связан еще и с особенностями этого региона. Будь субъект более экономически развит, как Москва или Санкт-Петербург, все было бы не так печально. По крайней мере, для обеих столиц аналогичные расчеты показали высокую рентабельность. В экономически отсталом регионе это дело было выгодным не первому бизнесмену, а его последователям. И причина этого проста.

  Пионер экранного бизнеса потратит кучу времени и средств на покупку устройства и формирование рынка подобной рекламы. Его последователь за такие же деньги купит уже несколько экранов, причем более совершенных, чем предыдущий. В результате “первопроходец”, скорее всего, потеряет свою долю на рынке и вынужден будет покинуть его. При появлении в этом деле сразу нескольких игроков, потенциальные заказчики паритетным образом разделятся между ними, что обеспечит низкие доходы всем предпринимателям. Такая ситуация вынудит кого-то обанкротиться, а остальных объединиться друг с другом. В реальности на этом выиграют только чиновники-взяточники из городской администрации.

  Данная статья основана на книге К.Бакшта “Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям”.

Читайте полную версию книги “Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям”:

Купить бумажную книгу

Скачать электронную книгу

 

Leave a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *